波士顿矩阵（BCG矩阵），又称市场增长率—相对市场份额矩阵，最早由美国著名管理学家、波士顿咨询集团创始人布鲁斯·亨德森于1970年创建，它通过“市场引力”和“企业实力”两个基本因素来分析企业的产品结构。

1. 波士顿矩阵从何而来？

20世纪60年代中后期，美国在经历了二战后的普遍繁荣时期后，进入了低速缓慢增长阶段，多数企业面临一系列困境。

为了实现“企业的产品品种和结构能适应市场需求的变化”，使企业的生产有意义，同时解决“把企业有限的资源有效地配置到合理的产品结构上”，保证企业的利润。

波士顿咨询集团对美国57家公司的620种产品进行了为期三年的调查，最终创建了波士顿矩阵。

波士顿咨询集团（BCG）是一家全球管理咨询公司，也是世界领先的商业战略咨询机构。其优势在于其拥有并不断创造的先进管理咨询工具和理论。“波士顿矩阵”最早由该公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年创建。

波士顿矩阵分析的目的是通过这种分析方法帮助企业确定业务发展的方向，保证企业利润。核心是解决如何使企业的产品品种和结构适应市场需求的变化。关键是如何协助企业分析和评估自己现有的产品线，利用企业现有的资金有效地配置和开发产品。

2. 波士顿矩阵图

波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素一般有两个：市场吸引力和企业实力。

✔市场引力包括：“整体市场销售量（金额）增长率”、“竞争对手实力”和“利润水平”。其中，“销售增长率”是决定企业产品结构是否合理的“外在因素”，是反映市场引力的综合指标。

✔企业实力包括：“市场占有率”、“技术、设备、资金利用能力”等，其中“市场占有率”是决定企业产品结构的“内因”，直接显示企业的竞争实力。

通过“销售增长率”与“市场份额”两个因素的相互作用，将会出现“问号型”、“后起之秀型”、“摇钱树型”和“瘦狗型”四种不同类型的产品，并形成不同的产品发展前景：

运用到波士顿直角坐标图上，以公司的销售增长率为纵轴，市场占有率为横轴，以10%和20%为中点，区分高低，把坐标图分成四个象限，分别是“问号”、“明星”、“摇钱树”和“狗”。

企业可以按照各自的“销售增长率”和“市场占有率”将产品划分到不同的象限，通过对产品进行不同的划分，企业可以做出不同的决策，确保不断淘汰没有发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“摇钱树”和“狗”产品的合理组合，实现产品和资源配置结构的良性循环。

根据波士顿矩阵分析，最佳产品组合是：

波士顿矩阵分析法针对企业产品所处的四个象限有不同的定义和相应的战略对策。

明星产品——新增长和盈利产品

该类产品有可能成为公司的摇钱树产品，需要加大投入来支撑其快速发展。采取的发展策略为：增长策略，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场份额，强化竞争地位。但只有规模效应综合实力强的公司才应该实施“明星”策略，因为将“后起之秀”转变为“明星”需要较长的时间和大量的资金投入，同时对公司的相关条件要求太高，如系统的新产品策略、市场预测、新技术储备、人力资源、研发资金支持，以及能将“后起之秀”产品迅速转变为“明星”产品的策划思路和营销能力等。

问号——下降的产品

对于这类产品，企业将面临是强化（市场渗透、市场开发或产品开发策略）还是出售或放弃的决策。只有符合企业长期发展目标、拥有资源优势、能提升企业核心竞争力的业务才会得到肯定的答复。得到肯定答复的问题型业务适合采取增长策略，其目的是扩大SBU的市场份额，甚至为了实现这一目标不惜放弃短期收益，因为问题型业务若要发展成为明星业务，其市场份额必须大幅提升。得到否定答复的问题型业务适合采取收缩策略。

摇钱树——能产生大量现金流并维持公司运转的产品

“钱牛”产品的作用是提供稳定的销售。由于市场已经成熟，企业不需要投入大量资金来扩大市场规模。同时，作为市场领导者，这项业务享有规模经济和高边际利润的优势，从而给企业带来大量现金流。可以采取收割策略：即投入有限的资源，以最大化短期收益。 ①尽可能压缩设备投资和其他投资； ②利用榨油方法，争取在短时间内获得更多的利润，为其他产品提供资金。对于此象限中销售增长率仍在增加的产品，应进行进一步的市场细分，以保持现有的市场增长率或减缓其下降速度。对于钱牛产品，适合采用事业部制管理，其操作者最好是营销人员。

狗 – 已过成熟阶段的产品

一般而言，这类产品往往处于低增长率、低市场份额象限，其财务特征是利润率低、保本或亏损、负债率高、公司无利润。这类产品应采取退出策略：首先减少批次，逐步退出，销售增长率和市场份额极低的产品应立即淘汰，其次将剩余资源转移到其他产品上，最后重组产品系列，最好将狗用产品与其他业务单元合并，统一管理。

3. 模型分析的基本步骤

计算企业各类产品的销售增长率及市场份额

✔销售增长率。该指标用于表示发展前景。可以是公司产品销售额或销售量的增长率。时间段可以是一年，三年甚至更长。

✔ 市场份额：该指标用于表示竞争力。您可以使用相对市场份额或绝对市场份额，但需要最新数据。

为纵轴“销售额增长率”确定一条标准线，将“市场增长率”划分为高、低两个区域。

更科学的方法有两种：

需要注意的是，高市场增长的定义是每年至少10%的销售增长（扣除通货膨胀后）。

为横轴“市场份额”确定一条标准线，将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。

确定标准线需要考虑很多因素，比较简单的方法是，市场份额高就意味着该企业是行业市场份额的领先者，需要注意的是，当企业是市场领导者时，这里的“最大竞争对手”是行业中第二大企业。

表明每个企业在波士顿矩阵上的位置。

✔作图方法是在二维坐标系上以业务的坐标点为圆心画一个圆圈，用圆圈的大小来表示企业各个业务的销售额。

✔此时，公司可以诊断其业务组合是否健康。不平衡的业务组合中，坏账或问题业务过多，明星业务和摇钱树业务过少。

✔比如有三项问题业务，就不可能全部投入发展，只能选择其中一两项，重点投入发展。如果只有一项摇钱树业务，说明财务状况非常脆弱，如果有两项狗业务，就是沉重的负担。

4. 波士顿矩阵在实例中的应用

在充分理解波士顿矩阵的概念和分析应用规则之后，我们来通过一个例子，将该理论运用到真实的案例中。

上海合达汽车零部件股份有限公司是一家国内上市公司与外商合资生产汽车零部件的企业，主营产品分为五大类：一是挤压及复合挤压（密封件、车顶饰条等）；二是卷制及折弯（车门导轨、滑轨等）；三是普通金属焊接；四是激光焊接（铝镁合金大梁模块）；五是排挡杆（手动排挡总成系列）。

针对上图的情况，根据波士顿矩阵原理，进行如下分析：

滚压弯曲产品技术含量低，进入门槛低，未来市场竞争必然加剧，因此该类型产品最好的选择是放弃，既然还能带来利润，没必要急于退出，只要保持必要的市场份额，公司无需增加投入，当竞争对手大举进入时，可以放弃。C、D品牌确定为新晋明星品牌，虽然目前还不是公司的主要利润来源，但发展潜力巨大，决定加大资金投入，加快发展步伐，拉开与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。

铝梁真空电子束焊接系统为国内首创，在技术上具有领先优势，因此公司应加大对该产品的投入，继续保持技术领先地位。至于变速杆产品，目前国内该领域的竞争还不算太激烈，可以考虑进入。合达公司应将此类型产品作为公司的明星业务进行培育，加大对该领域的资金支持，在技术方面，充分利用和寻求与国外已有同类产品的厂商合作，尽快回收资金。

普通金属焊接产品属于摇钱树产品，由于进入市场较早，产品价格不错，每年都能给公司带来可观的利润，因此对于合达公司来说，对于金属焊接产品，应该保持现有的市场份额，将该产品的利润投入到铝梁和变速杆产品上。

普通塑料型材挤出及型材复合挤出产品由于设备陈旧等原因，已经落后于国内主要竞争对手，从企业战略角度看，应继续收缩这一领域，没有必要投入更多的精力和财力，逐步将精力集中在激光焊接及排挡杆业务上。

通过运用波士顿矩阵分析，企业可以明确产品定位和发展方向，这对企业投资的选择起着决定性的作用。但波士顿矩阵在具体运用上还存在不少难点，在使用波士顿矩阵方法时，应尽量多查阅资料，多加思索，谨慎分析，避免因方法论上的缺陷而导致决策失误。

参考：

[1]帅斌,唐玲玲,黄丽霞.基于波士顿矩阵法的铁路快运货运产品结构及营销策略分析[J].铁道科学与工程学报,2014,11(02):111-115.

[2]王芳,梁晓伟,侯宇.基于波士顿矩阵的企业技术创新专利战略选择研究[J].科技管理研究,2009(07):45-47+66.

[3]顾亚珠,周锡钊.基于AHP的港口物流企业BCG矩阵分析[J].上海海事大学学报,2005(04):43-47.

[4]周平.基于波士顿矩阵视角的中小企业财务分析体系构建[J].商业时报,2013(01):81-82.

[5]易世智.浅析波士顿矩阵法的局限性[J].商业研究，2005(16):105-108.